2021年，零售大賣場集體觸礁。
先是“小沃爾瑪”人人樂半年內相繼關閉19家門店;而后， 2020年超市領域唯一營收、凈利雙增長的永輝超市，市值腰斬;家居領域，昔日的“全球mall王”的紅星美凱龍，正靠著“變賣家產”茍延殘喘。
和美凱龍一樣陷入資金鏈危機的蘇寧，此時已經改朝換代，黃代張姓。
成熟的傳統(tǒng)企業(yè)在面對高負債壓力和革命者進攻時，應該如何調整自身做出轉型?這大概是近幾年，實體零售行業(yè)被詰問最多的問題。
在過去激蕩的四十余年間，“城鎮(zhèn)化”上緊了發(fā)條，房地產迎來了市場化，伴隨著流通體制的改革，零售業(yè)一路跟隨著市場環(huán)境的變化摸著石頭過河。
經濟學教授周勇在2008年時曾將中國商業(yè)零售發(fā)展分成三個階段：
第一階段以替代性競爭為主，戰(zhàn)勝傳統(tǒng)業(yè)態(tài)是主旋律。
第二階段以中外競爭為標志，市場化與標準化被端上臺面，催生了流通業(yè)態(tài)的進一步變革。
第三個階段則是以產權變革為標志，非零售業(yè)的“投資人”，帶著資本、技術、人才，接管已經形成規(guī)模的連鎖公司。
過去常年活躍于商業(yè)舞臺的傳統(tǒng)零售商，大多都突圍于第二個階段，壯大于第三個階段。在中國這塊特定土地的特殊時期里，他們并不具備絕對的優(yōu)勢，卻在與外資和舊體制的交鋒中逐漸發(fā)展壯大，盡顯英雄本色。
如果時光一直停留在周教授所述的前三個階段，市場可能會持續(xù)保持百貨商超百花齊放的格局。
但瞬息萬變的時代，很快就將行業(yè)推入了第四個階段，隨著移動互聯(lián)網的普及，中國零售業(yè)的數字化革新需求與日俱增。
傳統(tǒng)商業(yè)觸網后，大多只留下一曲慷慨悲歌。往前看，大潤發(fā)做過飛牛網，蘇寧打造了蘇寧易購，永輝、人人樂、紅星美凱龍……幾乎每家賣場都有自己的app。
這些企業(yè)背后的操盤者并不缺乏戰(zhàn)略眼光。他們曾是行業(yè)的英雄，于大江大河中掀起過巨浪。但再往前行，迎接他們的，要么是全軍覆沒，要么是江山易主，留下來的，也只能眼睜睜地看著企業(yè)江河日下。
一個大時代漸行漸遠。作為中國零售初代目，如今，我們或許能從他們昔日的高光中，找出衰亡的脈絡。
與狼共舞
“狼來了!”
1995年，北京零售圈齊齊發(fā)出一聲驚呼。北京國際展覽中心南側，一座8000平米的大型賣場平地而起。面對這個有備而來的敵人。周圍的百貨商場，無不感到自危。
這一年，國家相關部委剛剛發(fā)布了《指導外商投資方向暫行規(guī)定》和《外商投資產業(yè)指導目錄》，開始允許“有限度地吸收外商投資” 。
時任國務院副總理的李嵐清，在上海主持召開的全國連鎖經營試點會議上，提出了連鎖經營重要方向的論斷。
改革與開放如弦上之箭，它們將射向零售行業(yè)下個十年的主題：連鎖、外資。
海外零售巨頭聞訊出擊，沃爾瑪兩個月后便在深圳申辦控股的合資公司。而家樂福礙于當時的審批嚴苛，選擇“明修棧道，暗渡陳倉”，借道地方政府，為后來的擴張埋下伏筆。
北京國展中心的這座大賣場，便是家樂福進入中國市場的第一家店。
在進入內地市場的前6年，家樂福早已將中國臺灣市場作為“練兵場”。在幾年的摸索中，熟悉了華人的消費習慣。
1997年，家樂福已經在大陸開了三家店。深圳南山區(qū)新店開業(yè)不久，店里便迎來了一位神秘顧客。
這是一位身材挺拔的中年男子。他時而鉆到賣場的堆頭前打望，時而跑到對面的米粉鋪里寫寫畫畫。有時趁著工作人員不注意，他會悄悄打開生鮮冷庫的門端詳一番。
假如被發(fā)現(xiàn)了，他便打著哈哈說一句：“對不起，走錯了?！?br>神秘顧客在家樂福晃悠的37天，與此同時，另一些顧客漸漸發(fā)現(xiàn)，在距離南山區(qū)家樂福僅2.5公里的地方，有一家名不見經傳的超市，人人樂，正變得越來越像家樂福。
沒多久，人人樂與家樂福打起了促銷價格戰(zhàn)。
一年半后，家樂福銷售額腰斬，而人人樂的銷售額卻從不足兩萬持續(xù)攀升到了60多萬。國際巨頭揚起了白旗。為了避免惡性競爭，兩家握手言和。
號稱讓“三公里內同行無生意”的家樂福，竟然讓射程范圍內的無名小卒打得失了方寸。這一戰(zhàn)，也讓人人樂超市的老板——也就是之前在家樂福蹲點37天的神秘顧客——何金明，聲名鵲起。
家樂福深諳變色龍之道，在海外擴張的過程中，能像變色龍一般隨著環(huán)境迅速調整策略。何金明在家樂福蹲點的日子，觀察到對方的這一重要特質。他在對面米粉店整整記錄了400多頁紙上，破解了家樂福為人稱道的 “變色龍策略”。
當時，人人樂不僅堆頭陳列照著家樂福“依樣畫葫蘆”，促銷策略也比家樂福變得頻繁。家樂福一天變一次，人人樂就一天變兩次、三次。家樂福店長戴爾頓為了應對，不得不每天早中晚帶隊到人人樂走訪。
“中國人最大的聰明就是變。學了就變，變得還比你快?！焙谓鹈骱髞碜龀隹偨Y。
44歲才辭職下海的何金明，在深圳打響了漂亮的一槍。盡管他捍衛(wèi)的只是一家小小的門店，但事后來看卻頗具革命意義——這大概是第一起本土零售商挑戰(zhàn)最高零售營運標準的案例。
三年后，人人樂又與沃爾瑪進行了一次正面交鋒。何金明以靈活的智斗再次攻下了洋槍洋炮。
當時沃爾瑪的中國營運總監(jiān)李成杰甚至感慨：“在中國，能與沃爾瑪面對面競爭，并繼續(xù)發(fā)展的公司，只有人人樂。”
李成杰猜錯了。人人樂的確是深圳唯一一家與沃爾瑪、家樂福等國際零售商業(yè)巨頭有過“貼身搏斗”的本土企業(yè)。但何金明并不是唯一的挑戰(zhàn)者。
那些在入華前有過 “預演”的巨頭，可能不會想到，日后在中國面對的強敵，同樣來自他們曾教育過的市場。
師夷長技
1998年7月，隨著黃明端的一聲令下，上海閘北區(qū)的大潤發(fā)從原本的倉儲模式，一舉變成消費者可以隨時進入的大賣場模式。大潤發(fā)第二年便一改門可羅雀的狀態(tài)，創(chuàng)下240億元人民幣的營收。
黃明端是臺灣潤泰集團總裁尹衍梁欽定的大將。他大概也是零售界最具傳奇色彩的人物，這位日后的量販界天王，在多年前曾是賭場門口站崗把風的小混混。
早年的黑道經歷，或許是黃明端孕育驍勇的溫床。潤泰在決定進入大陸開大賣場時，黃明端曾立下兩個軍令狀：一個是十年內在大陸開一百家店，另一個則是超越沃爾瑪和家樂福，成為市場第一。
一個人到中年的門外漢敢立下這種目標，在當時聽起來就如天方夜譚。
他所對標的巨頭，早在60年代就已經可以科學地利用信息化工具，管理進、銷、運、存各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)跨區(qū)域多家門店管理，大大提高商品的流通速度和周轉效率。
沃爾瑪更是在80年代建成了計算機衛(wèi)星通訊系統(tǒng)。通過衛(wèi)星網絡，總部可以在1小時之內對沃爾瑪全球上萬家門店的庫存、上架和銷售的商品數量全部盤點一遍。
再看看當時的本土超市，更多依靠的是中國廉價的土地、人口紅利在市場中“裸泳”。于他們而言，這些外資零售巨頭既是敵人，又是 “黃埔軍?！薄?br>與何金明相似的是，黃明端也是一位“偷師”高手，他擅長的打法是先模仿、再超越。通過研究經營模式，黃明端總結出一套介于中央集權和地方分權的“中庸之道”，即由中央負責開店、采購和配送，產品定價、會員經營和店內陳設交給地方自主。
中國加入wto之后，世界零售巨頭加快了在中國攻城掠地的步伐。大潤發(fā)依然可以憑借黃明端的“中庸之道”開啟驚人的擴張之路。
2009第一季度，大潤發(fā)憑借單店平均銷售額與銷售總額雙雙超過家樂福、沃爾瑪，坐上了大陸外資零售企業(yè)的頭把交椅，成為大陸市場的第二大連鎖零售企業(yè)。
到2015年，大潤發(fā)銷售額增長從未低于15%。全國近300家大賣場，更未有一家關張。
大潤發(fā)師夷長技開創(chuàng)了一個屬于中國的超市時代。在福建，一家以“農改超”起步的企業(yè)，永輝超市，正緊跟著大潤發(fā)的步伐。
永輝超市的創(chuàng)始人是兩兄弟，張軒松和張軒寧。在2000年以前，永輝超市只是一個任人宰割的小羊羔。
面對來勢洶洶的外資巨頭，張軒松認為“唯有改變，做巨頭們做不到的，才能活命” 。
他看準了生鮮市場這片藍海，順應了政策號召，以“農改超”的方式把農貿市場搬進超市。經過張氏兄弟的打造，永輝超市做成農改超的典范。
2001年末，副總理還親自考察了永輝超市，“農改超”從此有了一個新名字：永輝模式。
十年后，人們發(fā)現(xiàn)永輝在供應鏈管理、成本控制、商業(yè)模式的塑造上，竟然能找到了大潤發(fā)當年的影子。追根溯源，或許跟2011年左右，一批來自臺灣地區(qū)的管理者全面參與永輝的經營事務相關。
在永輝最輝煌時，市值曾一度高達千億級別。張軒松和張軒寧分別以130億、75億身家進入胡潤財富榜。
無論是人人樂、大潤發(fā)還是永輝，那些年都曾在零售榜上把外資企業(yè)打得節(jié)節(jié)敗退的。
2007年，中國連鎖超市十強榜單中，外資超市還占據著半壁江山。10年之后，2017年的十強榜單中，已經只剩下沃爾瑪、家樂福和麥德龍了。
十字路口
狼是一種善于在惡劣環(huán)境中創(chuàng)造生存空間的動物，他們有著極強的耐力和協(xié)作能力。
其實那些年一線零售賣場的作戰(zhàn)能力，“狼性”幾乎是通用的共性。因為相對于生產者和批發(fā)商，賣場處于商品流通的終端，那里才是刺刀見紅的戰(zhàn)場，容不得半點游移與膽怯。
身為狼王，更是需要在兇橫的競爭對手中組織出強大的團隊力量。
大潤發(fā)員工曾給黃明端起了一個外號叫“狼王”，而在零售百貨領域，能戴上這頂王冠的，非張近東莫屬。
在蘇寧南京總部大樓的展廳里，至今貼著一張照片，翻拍自1993年5月22日《揚子晚報》的頭版頭條。這是一則廣告，列出了市面上空調品牌成本價、出廠價、零售價。
這是張近東對舊有計劃經濟體制的宣戰(zhàn)，當時他的公司里僅有15名員工，被媒體戲稱為“小舢板對抗航空母艦”。
這種魄力與敢于立下軍令狀的黃明端不相伯仲。鮮衣怒馬時，兩位“狼王”可能怎么也沒想到未來二人會有更深的交集。
1998年，35歲的張近東帶著孫為民等人在中關村呆了3天，他們先后走訪了中關村管委會、8848、新浪網。
那時的中關村，目光所及之處都是互聯(lián)網的影子。
這一年，零售百貨大賣場正朝著兩個極端狂奔。張近東感到蘇寧走到了命運的十字路口。
一邊是大水漫灌后的零落。1997年亞洲金融危機蔓延，全國百貨業(yè)整體利潤率只有2.74%。1998年甚至被世人稱作“百貨倒閉年”。
另一邊是世界零售連鎖的迅猛發(fā)展，市場邏輯發(fā)生了翻天覆地的變化。在短缺經濟時代，百貨商場里商品小到針頭，大到電器，應有盡有。商場只要貨源充足，就不愁賣。
但隨著連鎖業(yè)態(tài)的發(fā)展，提高了上游的議價能力，商品價格變得越來越低。人們開始加速脫離傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)，張近東就是最早吹響號角的“革命者”。
在中關村的3天里，張近東一直在思考著蘇寧的未來，到底是采取實體連鎖，還是到小區(qū)放一臺聯(lián)網電腦賣產品?
物流、信用、支付體系、消費者的網購習慣……迎面而來的問題像大山一樣壓在他的心間。他嗅到了商機，但到底走還是不走，他感到舉棋不定。
張近東曾經說過，蘇寧永遠在挑戰(zhàn)自我極限。但在做電商這件事上，他卻做了一個兩頭兼顧的中庸之策。
他先是擱置了經營電商的念想，像綜合電器連鎖零售模式轉型。為此，蘇寧砍掉了50%的批發(fā)業(yè)務，激起反對聲一片。
在電商領域，張近東依然做了小規(guī)模的試水。他嘗試與新浪網合作推出電器商城，在咨詢公司的鼓動下，還推出了中國家用電器網。
但張近東始終沒有大規(guī)模投入。一方面，他認為中國還不具備大規(guī)模做電商的基礎。另一方面，當時的零售巨頭多少都會有這樣的觀念，認為電商是自己的對立面，大搞電商無疑是革自己的命。
許多年以后，人們喜歡把電商的崛起形容成是對傳統(tǒng)零售行業(yè)的“降維打擊”。這種形容，就像《三體》中歌者文明扔出的二向箔，輕飄飄間就能把太陽系打擊成了二維。
但把視線對準當時那個時空，仿佛一切都在一個平面中展開。沒有人知道，幾年后會有一場非典打破局面。更沒有人知道，互聯(lián)網將來可以自己移動。
1999年的南京新街口，蘇寧電器旗艦店正式開業(yè)，標志著蘇寧正式從空調專營轉型到綜合電器全國連鎖。
完成轉型之后，張近東眼里只剩下國美一個敵人了。黃光裕入獄后，蘇寧抓住時機趕緊發(fā)力，終于在2011年全面實現(xiàn)了反超。
命運走向上坡路時，一切有利條件都來得那么迅速而篤定。當時的蘇寧甚至比京東更早地開始在全國布局自建物流體系，2012年就號稱自建物流能覆蓋全國1000多座城市。
可誰能想到，蘇寧享受到的，只是最后的榮光。
杠桿年代
千禧年，王健林宣布萬達正式淡出住宅地產，進軍商業(yè)地產領域。在他的敘述中，這次轉型的念頭來得頗具戲劇色彩和江湖情義。
那一年萬達兩名老員工罹患重病，王健林為他們治病花了兩三百萬，并對此感到憂心忡忡：員工退休了，總得有地方報銷醫(yī)療費吧?住宅地產蓋一套賣一套，企業(yè)能留下什么?
基于這種“帶頭大哥”式的責任感，王健林提出了最嚴峻的商業(yè)命題：永續(xù)經營。想要保證現(xiàn)金流財源不斷，蓋房收租子才能是硬道理。
在萬達決定轉型之際，另一頭木匠出身的男人車建新也做了個殊途同歸的決定，當時政府已經取消了福利分房政策，第六感告訴他，中國將迎來一個房地產急速發(fā)展的時代。
憑借著在肯德基收獲的靈感，車建新曾在國內首創(chuàng)家居連鎖賣場模式。但由于從生產到銷售，整套的生態(tài)鏈都要由自己完成，紅星美凱龍在極速的擴張下，資金周轉受滯嚴重。
遭遇了1996年的周轉危機后。車建新決定放棄大包大攬的經營模式，乘著發(fā)展的東風，開始了浩浩蕩蕩的“圈地運動”。買地自建商場的模式，在幾年間迅速復制到了國內各大城市。
2008年，車建新的第六感得到了驗證。國內的地價和商業(yè)物業(yè)費開始暴漲，紅星美凱龍總資產在三年之內就翻了五倍。
嘗到甜頭后，車建新意識到土地要物盡其用，不能只做家具商城。不久，紅星地產有限公司在上海成立，車建新正式涉入房地產領域。
商業(yè)地產、住宅、地產，正式成為了紅星美凱龍的三駕馬車，拉著紅星美凱龍飆升到行業(yè)排名第58位。
反觀萬達轉型之路，卻稍顯迂回。
2002年，王健林提出了“城市綜合體”這一概念：建商業(yè)中心、引入商家、打造步行街、再圍繞著商業(yè)中心建寫字樓和公寓……通過商業(yè)吸引顧客盈門，再推動商鋪的租金和樓價水漲船高。這套流程幾乎成為了后來所有城市商業(yè)發(fā)展的參照模板。
但當時萬達的住宅項目基本都是在圖紙階段就一售而空，有人質疑王健林，為什么要花費如此巨大的投資，進入完全陌生的商業(yè)地產項目?
面對質疑，王健林充分發(fā)揮了在民企老板的優(yōu)勢。毅然決然地在萬達在長春試水第一個商業(yè)地產項目。獲得成功后，便繼續(xù)推出。
王健林和車建新的操作方式，讓中國零售百貨業(yè)，多了一種和土地捆綁在一起的經營方式。
萬達百貨出世之后，與萬達影城一樣，成為了支持萬達廣場而衍生的業(yè)態(tài)。
鼎盛時期，萬達百貨在全國門店總數達到110個。與商業(yè)地產、文化產業(yè)、高級酒店一起成為萬達集團的四大支柱產業(yè)。它們推動著萬達集團走上發(fā)展的快車道。
也正是在最春風得意的時刻，王健林說出那句：只要萬達進入的行業(yè)，無論國企、央企都沒機會做老大。
2015年，萬達在大半個地球留下“撒幣”足跡之后，王健林說“五年內萬達將不再是一個房地產企業(yè)，而是徹底成為一家高科技服務型公司?！?br>紅星美凱龍此時卻在瘋狂蓋樓，它的商業(yè)地產數量甚至超過了萬達，一度成為全球規(guī)模最大的商業(yè)mall運營商。
狼王斷臂
2018年，黃明端辭職了。執(zhí)掌大潤發(fā)19年的“狼王”，正式離開了高鑫零售。
大潤發(fā)的員工可能無法忘記那年一月。他們原本還沉浸在阿里巴巴入股的喜悅中，結果一夜之間，黃明端就變成了“贏了所有對手卻輸給時代的人”。
“狼王”沒有被沃爾瑪、家樂福這樣的行業(yè)巨頭打敗，反而是輸給了“門外漢”阿里巴巴。令人唏噓。
2017年11月，阿里集團總共投入約224億港元(約28.8億美元)，直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。
高鑫零售和阿里，就像伊索寓言中的阿拉伯人和駱駝。面對阿里的懇求，高鑫零售一再心軟，終于讓阿里攻入了自己的帳篷中，把原班人馬全部擠出去。
放眼市場，商超巨頭更是潰不成軍：麥德龍退出中國、沃爾瑪幾經關店波折、家樂福先是聯(lián)手騰訊、永輝，而后賣身蘇寧。
國內市場中，人人樂一度站到了退市的邊緣，原本已經退休的何金明只能宣布復出救市;騰訊入股了永輝，但隨著張軒松與張軒寧兩兄弟的矛盾升級，一場內耗為日后的關店潮埋下伏筆……
超市行業(yè)跌落的另一面，是電商的鼎盛。2019年，中國網民規(guī)模達接近9億人，互聯(lián)網普及率達61.2%。2019年移動端網絡零售交易額占比達到90.2%。
經濟、土地、人口這些昔日紅利，在這場技術革命中不再是有利的盾牌。一起一落中，曾經率領超市行業(yè)走向輝煌的“狼王”們，幾乎都遭遇了無差別打擊。媒體更喜歡用《三體》中臺詞揶揄他們：消滅你，與你何干?
而以土地為杠桿的大賣場模式，也開始變得難以為繼。
2019年，紅星美凱龍在在a股企業(yè)排行榜上，以798.77億元的身價，力壓萬科和中國建筑，連續(xù)多年位列建筑行業(yè)第一。
然而主業(yè)家具業(yè)務，卻在嚴重縮水，僅占總業(yè)務比重的30%。
車建新不知疲倦地“買買買”。昔日的家居企業(yè)儼然已經轉型成為一家房企。
依仗著土地優(yōu)勢，紅星一度收獲了巨大利潤。在地產的黃金年代，房賣得好，家居業(yè)也自然不愁吃喝，這種寄生的關系紅星美凱龍一直維持得很好。
直到去年，地產開始降溫，家居行業(yè)受到牽連。在全地產行業(yè)“降負債的背景下，車建新仍然選擇逆勢加杠桿，耗資近200億元拿地，還以47億元接盤融創(chuàng)出售的金科股份，隨后這些股份就被用于質押融資。
負債千億的紅星美凱龍，到了今年，只能選擇割肉維生。而為了填補巨坑，旗下的許多商業(yè)地產項目紛紛關閉或者轉讓，甚至將紅星企發(fā)這一優(yōu)質資產18%的股權出讓給遠洋集團。
在資本運作容錯率大幅下降的大環(huán)境下，走錯一步就無法挺過難關。
而這種自斷雙臂的行為，王健林開始的更早。從2017年開始，萬達一路“賣賣賣”，兩年后張近東接手了萬達百貨37家門店，蘇寧因此變得更“重”。
張近東的投資和擴張，這些年一直大刀闊斧地進行，蘇寧金融、蘇寧物流、蘇寧小店，收購家樂福中國，將37家萬達門店并入麾下， 但每一步棋似都后知后覺。
就像格力手機的開機畫面曾淪為笑柄，蘇寧對互聯(lián)網的亦步亦趨，也一度被業(yè)內嘲笑為“西服電商”，也就是員工需要穿正裝上班。
張近東對待互聯(lián)網的“中庸”態(tài)度，早在蘇寧第一次站到命運的十字路口時，后來的敗局就已經顯現(xiàn)。
消亡，還是重生?
從是時代的英雄到命運的棄子，中國零售行業(yè)近30年的發(fā)展歷程中，零售行業(yè)“狼王”的集體潰敗，演繹出一曲曲悲歌。
但在哀鳴背后，我們不得不反思，為什么傳統(tǒng)零售面臨技術的降維打擊，鮮有幸免者?
一個無法回避的人性事實是：坐擁王者光環(huán)的企業(yè)家，也難免陷入思維上的路徑依賴。
試想一下，假如一個人在過去五到十年內，采用某一種策略持續(xù)地獲得了超額收益，那么他可能很難意識到這種策略隱藏的錯誤。即使經歷了一兩年策略失效，大多數人都會繼續(xù)相信并采用。
人們難以放棄的，往往是決策背后的沉沒成本、個人聲譽以及對自我判斷力的堅持。
羅振宇曾經講過一個笑話，說有個聾子看人放炮仗，他看到好好地一個花紙卷，說散就散了，十分驚奇。
有人用這個笑話來揶揄傳統(tǒng)零售企業(yè)家：聾子的感官世界缺少了一個聽覺維度，所以他沒有辦法理解爆竹如何被引爆。
梧桐樹長不出玫瑰花，若是理解不到商業(yè)維度，那的確可嘆。但更大的可能性，是企業(yè)家們看到了問題，卻自圓其說地堅守。
敏銳如張近東，早在1998年就已經嗅到了互聯(lián)網的風向。到2012年再次轉型時，蘇寧的南京總部到各大區(qū)的終端連鎖門店，已經有近18萬員工，一艘真正的巨型航母，不是說調頭就能調頭的，它的任何一個決定，都會來觸礁與擱淺。
這也是為什么，張近東在看到互聯(lián)網電商巨頭向線下探尋時，會盲目地做下判斷，認為線下向線上反攻的邏輯成立。
新零售革命浪潮的初期，為了緩解線下困境，入局者們幾乎將所有新業(yè)態(tài)都嘗試了一遍。
除了全國性大型零售企業(yè)，存在自營線上業(yè)務的幻覺。甚至一度連很多區(qū)域性ka級別零售商，也存在與第三方平臺的合作顧慮。
但問題在于零售商圍繞著門店所設計的業(yè)務模型和成本模型，遠遠比門店作為線上訂單發(fā)貨倉的成本要求更昂貴，更難。
大家似乎都沒有想清楚，新零售之于自己，到底意味著什么。以己之短，攻彼之長。這真的是明智的嗎?
王健林曾在一篇自述中提到過他的成功秘訣：別人不敢干的事，我敢!別人都不做的事，我做!
這種大包大攬的氣魄，最能概括出那一代企業(yè)家的心理特征。他們經歷了一個大江大河的年代，但膽量早已不是唯一的通行證。
王健林在經歷過“滑鐵盧”之后，給一代“狼王”們獻出了另一個范本：蟄伏的5年里，萬達在輕資產的路上飛奔。
當年的海外投資全部甩手，通過多個業(yè)務板塊 “賣賣賣”，去脂增肌，最終徹底跳出了“高收入+高風險”的模式。
狼王斷臂，意在求生。可又有幾家能如意?
如今，永輝已經不再提“新零售”了。經歷利潤縮水，超級物種下線、永輝mini大規(guī)模關店后， 張軒松搬出了“倉儲式”破局，但高負債率下的困境難以掩蓋。
人人樂扭虧無望關店19家，而當年的江西首富何金明，身家已經縮水95%了，僅余4億元。
被非流動資產拖累的紅星美凱龍，將銷售超400億元的紅星地產賣給了平臺公司天津遠璞，售價40億元，當真是“賣子求生”。
至于蘇寧，經歷了去年的疫情，緊繃的體面和現(xiàn)金流終于裂開。張近東的辭任，徹底將蘇寧推向了阿里，但黃明端出山，又能否讓蘇寧重現(xiàn)“大潤發(fā)式”的奇跡?
一邊是蘇寧舊部，一邊是阿里新系，暗涌的權利會將蘇寧帶向何處?一代“狼王”要怎樣保證自己不變成傀儡，走出自己的節(jié)奏。
消亡，還是重生?是一個問題。
本文來源于羅戈網，不代表本站觀點，文章如有侵權可聯(lián)系刪除