之前幾篇，我們詳細(xì)討論了在穩(wěn)態(tài)和非穩(wěn)態(tài)不同業(yè)務(wù)背景下的安全庫存策略。具體內(nèi)容包括：
安全庫存通用標(biāo)準(zhǔn)公式的適用性
穩(wěn)態(tài)業(yè)務(wù)下的不同安全庫存策略檢驗(yàn)(1、2)
非穩(wěn)態(tài)業(yè)務(wù)下的不同安全庫存策略檢驗(yàn)
然而，這些還并不是安全庫存策略在真實(shí)環(huán)境里所面對的最大麻煩。如果不能有效應(yīng)對本篇所討論的麻煩，那么討論安全庫存策略就是緣木求魚。
案例背景
考慮成品p以及其相關(guān)原材料m，假定二者的消耗關(guān)系為1:1，也即，每1個(gè)成品p都消耗1個(gè)物料m。
我們?nèi)匀粌H討論最基本的穩(wěn)態(tài)業(yè)務(wù)背景，也即，成品p的需求均值、標(biāo)準(zhǔn)差穩(wěn)定。同時(shí)，交貨提前期穩(wěn)定可靠，這里我們設(shè)定為3個(gè)月。
仍然借用隨機(jī)數(shù)生成器，我們構(gòu)造一個(gè)連續(xù)24個(gè)月的序列。設(shè)定期望均值100、標(biāo)準(zhǔn)差20，實(shí)際得到的序列如下圖，均值105、標(biāo)準(zhǔn)差19。我們知道，這個(gè)成品p是典型的x類產(chǎn)品。
考慮現(xiàn)實(shí)中我們會(huì)使用erp工具來處理物料需求，例如sap。假定成品p被設(shè)定為mts，計(jì)劃策略10;使用計(jì)劃獨(dú)立需求pir，物料需求由mrp展開。
對于成品p和原材料m的安全庫存，暫且都按照安全庫存標(biāo)準(zhǔn)公式設(shè)定，系數(shù)仍然取1.75，得到的結(jié)果是59。對于物料m，由于采用了pir+mrp，因此，無需額外設(shè)置再訂貨點(diǎn)rop。
為了保障交貨可靠性，要求成品p的庫存水位不得低于安全庫存水平;而同時(shí)，為了保證存貨效率，也不希望實(shí)際庫存水位過高。具體而言，每個(gè)月月末的成品庫存水位都應(yīng)當(dāng)接近于安全庫存水位。
讓我們看看在這樣的背景下，在成品p和原材料m上將會(huì)發(fā)生些什么?最終的缺料情況將會(huì)怎樣?
由于要求成品p盡量維持安全庫存水位59，而實(shí)際需求相對于均值又是略有波動(dòng)的。所以，成品計(jì)劃環(huán)節(jié)必須要適時(shí)調(diào)整，只要物料沒問題，就應(yīng)該補(bǔ)足或者削減實(shí)際產(chǎn)出，以保障月底成品庫存目標(biāo)。
因此，實(shí)際成品產(chǎn)出波動(dòng)會(huì)比需求波動(dòng)略大，假定物料ok，那么結(jié)果如下圖：
注意：藍(lán)色曲線是市場需求，黃色曲線是為了保障庫存指標(biāo)的實(shí)際需求。
我們看到，實(shí)際產(chǎn)出需求是比原始市場需求有著更大波動(dòng)的。而這一新的序列才是物料m的真實(shí)需求。
可惜的是，當(dāng)我們運(yùn)行pir+mrp時(shí)，并不可能預(yù)知真實(shí)產(chǎn)出的變化，所以，系統(tǒng)中是按照平均市場需求水平設(shè)定的初始預(yù)測，也即，每月需求均為105。
但是，原材料m的真實(shí)需求序列，其均值137、標(biāo)準(zhǔn)差36，仍然屬于x類。難道我們的物料就保障不了嗎?答案是：確實(shí)保障不了。
由于采購提前期3個(gè)月，因此pr只能在第3個(gè)月修正(我們暫不考慮催料成功的可能性)。結(jié)果請看下圖：
原始需求x類，調(diào)整后的需求仍然是x類，然而，原材料供應(yīng)卻出現(xiàn)了持續(xù)性缺口。
情景2：常規(guī)改善
情景1中的物料計(jì)劃其實(shí)已經(jīng)崩潰。
為了避免這種局面，我們再按照常見的工廠內(nèi)部改善方式繼續(xù)討論。
首先，物料計(jì)劃是可以依據(jù)原材料真實(shí)消耗記錄而非理想消耗記錄來分析計(jì)算安全庫存的。因此，我們基于實(shí)際產(chǎn)出序列來重新計(jì)算安全庫存值。均值137、標(biāo)準(zhǔn)差36、交貨提前期3個(gè)月，得到新安全庫存值109。
然后，成品計(jì)劃不能按照市場需求均值105來展開預(yù)測，而必須按照實(shí)際需求來預(yù)測。所以，初始預(yù)測應(yīng)該是各月均為137。但是，成品計(jì)劃無法預(yù)見需求的隨機(jī)波動(dòng)，因此，只能將對物料m的需求波動(dòng)體現(xiàn)在三個(gè)月后的滾動(dòng)調(diào)整。
無疑，這是要求未卜先知，是相當(dāng)理想化的。但是，只要證明這樣能解決問題，我們也還是可以嘗試從這個(gè)方向上去努力的……
讓我們看看效果：
比之前好不少，但是，仍然有四分之一的月份，處于缺料狀態(tài)。問題并沒有有效解決。
情景3：轉(zhuǎn)嫁交期風(fēng)險(xiǎn)
既然我們想法設(shè)法努力也仍然無法有效抵消“牛鞭效應(yīng)”在物料上的體現(xiàn)，那么，如果轉(zhuǎn)嫁交期風(fēng)險(xiǎn)，又會(huì)有怎樣的效果呢?
轉(zhuǎn)嫁交期風(fēng)險(xiǎn)，意味著按照原材料m的交貨提前期鎖定生產(chǎn)計(jì)劃，成品生產(chǎn)只能按照給定的預(yù)測進(jìn)行。如果想要調(diào)整，也只能修正鎖定期之外的計(jì)劃。
于是，物料端得到了充分的保護(hù)，實(shí)際效果如下：
這樣無疑會(huì)影響到成品端，實(shí)際效果將會(huì)怎樣呢?請看下圖：
正如我們之前曾經(jīng)討論過的，在安全庫存標(biāo)準(zhǔn)公式下，是有一定缺料風(fēng)險(xiǎn)的。不過幸運(yùn)的是，成品缺料的月份，缺口都小于原材料庫存，也即，不會(huì)有真實(shí)的缺料發(fā)生。
雖然還是緊張，但是總算不缺料了……
至于那高聳入云的原材料庫存?暫且管不了那么多了 ^_^
本篇結(jié)論
情景1的含義是，如果將交貨服務(wù)能力等同于成品目標(biāo)庫存，那么，“牛鞭效應(yīng)”就將是揮之不去的夢魘。(除非，交貨提前期足夠短)
情景2的含義是，如果將希望寄托在成品計(jì)劃環(huán)節(jié)的改善，要求成品計(jì)劃環(huán)節(jié)能夠依據(jù)需求波動(dòng)來改善pir，那么，付出雖然有回報(bào)，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到解決問題的效果。(別忘了，本篇實(shí)例是一顆x類型的成品)
情景3的含義是，如果僅僅是將交貨提前期問題向下游轉(zhuǎn)嫁，那么，雖然可以相當(dāng)程度上解決缺料問題，但是整個(gè)體系必將付出存貨方面的高昂成本，尤其是上游。(不要以為上游可以通過控制庫存上限來解決庫存問題，控制的后果將是雞飛蛋打，連已經(jīng)解決的交貨問題也將重新崩潰)
貴公司當(dāng)前是屬于哪種情景呢?
此外，本篇特意設(shè)定的1：1消耗比例，意味著也涵蓋了單純物料管理問題。如果物料管理上也采用了目標(biāo)庫存控制，那么也會(huì)面臨同樣的后果。例如頻繁的pull in和pull out，以追求月底庫存穩(wěn)定。
雖然，本篇談及的是“牛鞭效應(yīng)”以及常見的幾種內(nèi)部應(yīng)對方式。
但是，上述3種情景卻都不是理想的方式。
前面討論中的成品計(jì)劃和原材料計(jì)劃兩個(gè)環(huán)節(jié)，其實(shí)對應(yīng)了所有的上下游關(guān)系。無論是大代理商、廠家、供應(yīng)商，還是成品計(jì)劃、原材料計(jì)劃、供應(yīng)商、子供應(yīng)商，只要是上下游，就會(huì)有這樣的問題。
理想方式是什么?
如果交貨提前期問題確實(shí)存在，那么，避免“牛鞭效應(yīng)”的最佳方式其實(shí)是上下游協(xié)同。
即便交貨提前期問題可以解決，解決的過程通常也是制造了更多的“上下游環(huán)節(jié)”，仍然需要很好的上下游協(xié)同才能保障交期的可靠性。
不妨展示一下可能的理想情景效果：
請注意成品和原材料庫存水位與情景3的顯著差別。
安全庫存策略的的真正麻煩，既是“牛鞭效應(yīng)”，更是上下游協(xié)同的困難。
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